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Die Gesamtleitung
Die Gesamtleitung wird meist von einer Führungskraft, der Geschäftsführung oder einem
Steuerungsausschuss wahrgenommen - also von Instanzen, die sich außerhalb des eigentlichen
Teams befinden. Sie umfasst die Definition und Veränderung des Teamauftrags,
die Zielvereinbarung und das Controlling sowie die Personalverantwortung gegenüber Teamleiter und Teammitgliedern.
In der Praxis können Führungsaufgaben auch an den Teamleiter delegiert werden, dann ist Abteilungsleiter = Teamleiter.
Diese Doppelrolle empfiehlt sich allerdings nur dann,
wenn ein besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Team und Teamleiter besteht
und der Teamleiter ein sehr bewusstes Rollenverständnis besitzt. Ansonsten wird besser ein neuer Teamleiter aus
dem Team bestimmt. Verbindliche Absprachen sind besonders dann wichtig, wenn Mitarbeiter
zugleich in ein Team, z.B. ein Projekt, und in eine andere Organisationseinheit, z.B. eine Abteilung,
eingebunden sind.
Die Teamarbeit ist kein demokratisches oder antiautoritäres Konzept. Führung im Team ist nicht
Selbstzweck, sondern hat eine Dienstleistungsfunktion für Leistungserstellung, Problembewältigung,
Teamerhalt und Teamentwicklung. Sie ist somit abhängig von der Art und den Umständen des Auftrages,
den strukturellen Bedingungen und der personellen Zusammensetzung des Teams.
Damit ist Führung ein Vorgang in und mit dem Team und in diesem Sinne mitwirkend .
Sie darf nicht dauerhaft ohne, oder auf Kosten des Teams geschehen.
Ein Team kann nur dann seine optimale Leistungsfähigkeit bewahren, wenn die Mitglieder
die Führungskraft als Träger ihrer Teambemühungen ansehen und ihr in der Art und Weise,
wie sie Führung gestaltet, weitgehend zustimmen. Ein gutes Team führt sich in Teilbereichen
elbst und entwickelt ein eigenständiges und komplexes Vorgehen auf den verschiedenen Ebenen der
Zusammenarbeit, als z.B.
Zielfindung – Strategie – Methodenentwicklung - Arbeitsteilung – Gestaltung – Spielregeln.
Es kann ein sehr viel stärkerer Druck sein, sich der Gruppe verantwortlich zu fühlen.
Führung ist dann nur mehr ein Lückenbüßer, wenn angemessene Selbststeuerungspotentiale nicht verfügbar sind,
d.h. wenn sonst nichts hilft, um die freiwillige Einordnung mit persönlichem Engagement in die akzeptierte Struktur zur
Verwirklichung der Teamziele optimal zu ermöglichen.
Manche Führungskräfte glauben, sie müssten ihre eigene Autorität aufgeben, es würde genügen,
die Weisung auszugeben, das Team solle sich selbst führen. Damit bewirken sie jedoch etwas Paradoxes:
Sie machen sich damit unfähig, Mitwirkung, Teamarbeit und Eigenverantwortung
situativ zu strukturieren.Das wiederum macht den Mitgliedern ein produktives Arbeiten streckenweise
unmöglich. Häufig reagieren Teams auf solch ein Führungsvakuum, indem sie passiv werden.
Im Team geht es bei der Führung nicht darum, zu kontrollieren,
sondern einzudämmen nämlich Konflikte und Ängste, die produktive Arbeit stören. Teamleitungen
müssen in dieser Weise präsent sein, bereit, jene Konflikte zu regeln, mit denen die Gruppealleine nicht zurecht kommt,
und innerlich zu akzeptieren, dass bei der Arbeit in einem risikobehafteten Umfeld zwangsläufig Ängste und Spannungen entstehen.
Das Team braucht Führung
Das Team braucht einen kompetenten Teamleiter !
Kompetenz als Teamleiter
Teamleiter
Er hat keine disziplinarische Verantwortung und hat
nicht die Aufgaben eines Vorgesetzten. Als „Erster
unter Gleichen" ist er verantwortlich nach innen das
Team zu koordinieren und die Zusammenarbeit zu
ermöglichen nach außen vertritt er das Team,
präsentiert Arbeitsergebnisse.
Teamgröße festlegen
Gibt es die ideale Teamgröße? Ein Team sollte groß genug sein, um eine produktive Vielfalt von
Erfahrungen, Wissen und Fertigkeiten zu repräsentieren aber auch klein genug, damit
Informationen und Argumente zwischen allen Beteiligten reibungslos ausgetauscht werden
können.
Produktive Teamarbeit braucht den schnellen
und offenen Informationsaustausch
Produktive Teamarbeit braucht eindeutige,
überschaubaren Rollen- und Aufgabenverteilung.
Produktive Teamarbeit braucht fruchtbare Diskussionen.
Produktive Teamarbeit braucht konstruktive
Auseinandersetzung mit Konflikten und anderen
Unstimmigkeiten.
Wie groß soll ein Team Sein ?
Diese Faktoren hängen eng mit der Größe des Teams zusammen:
Ist 5 die ideale Anzahl und sind 12 Mitstreiter zu viel?
Tatsächlich markiert 7 die maximale Größe, mit der ein Team produktiv arbeiten kann.
Teams unter 5 Mitgliedern haben ein deutlich geringeres Potenzial,
durch Synergien besonders erfolgreich zu sein - Teams mit mehr als 11
Mitgliedern zerfallen meist in Untergruppen und Treffen werden schnell zu Vortragsveranstaltungen.
Die Informationswege und die Prozesse in der Gruppe werden unübersichtlich, wodurch die Produktivität stark beeinträchtigt wird.
Man kann allerdings meist die Größe eines Teams nicht frei wählen,
sondern muss sich fragen: Wen brauchen wir für welche Aufgaben?
Auswahl der Mitglieder
Ein Team ist immer nur so fähig wie seine Mitglieder. Wurden die Mitglieder nicht sorgfältig
ausgewählt, dass alle erforderlichen Fähigkeiten, Sachkenntnisse im Team vertreten sind, dann
hat ein Team wenig Aussicht eine Situation erfolgreich zu meistern. Führungskräfte sollten sich
an dem Modell des Psychologen Meredith Belbin orientieren, nach dem die einzelnen
Teammitglieder in neun Rollen eingeteilt werden: Erfinder, Koordinator, Beobachter, Umsetzer,
Perfektionist, Netzwerker, Macher, Teamarbeiter und Spezialist. Jedes Teammitglied besetzt
idealerweise zwei bis drei dieser Rollentypen. Dabei sollte keine Rolle unbesetzt bleiben und mit
einer abgerundeten Mischung wird die Teamarbeit erfolgreich
Vorkenntnisse der Mitglieder
Ein Team kann nur effektiv arbeiten, wenn alle Mitglieder über die notwendigen Vorkenntnisse
verfügen. Um allen diese Vorkenntnisse zu vermitteln, könnte man beispielsweise eine
Besichtigung der entsprechenden Betriebseinrichtung veranlassen und alle mit den Geräten und
Verfahren bekannt machen, die zur Debatte stehen. Man kann von den Teammitgliedern nicht
erwarten, dass sie sich mit Engagement an Teamsitzungen beteiligen, wenn sie nicht die
notwendigen Vorkenntnisse haben, um brauchbare Beiträge liefern zu können.
Das Team braucht Autonomie und Rahmensetzung
Die Auftraggebende Stelle (Geschäftsleitung, Management etc.) beschränkt sich zu Beginn des
Projekts auf Richtlinien, Budget und moralische Unterstützung. Sie gibt dem Team die Freiheit,
sich zu finden, zu strukturieren, seine eigene Richtung zu bestimmen, sich Ziele zu setzen und
sie im Laufe des Entwicklungsprozesses zu verfeinern und in Ergebnisplänen zu präzisieren.
Mitarbeiter zur richtigen Zeit einsetzen und Arbeitszeit
richtig einsetzen !
Die Überstundenzahl in deutschen Unternehmen steigt stetig. Besonders in der Urlaubszeit,
wenn noch unvorhergesehene Krankmeldungen hinzu kommen, schnellt das Zeitkonto in die Höhe.
Immer mehr Aufgaben fallen in den gleichen Zeitrahmen. An Feierabend zu geplanter Zeit ist daher oft kaum noch zu denken.
Private Dinge rücken immer mehr in den Hintergrund.
Die Waagschale der Ausgeglichenheit gerät ins Wanken. Arbeitszeit kann attraktiv sein!
Jeder Mensch hat seine eigenen Gewohnheiten und seinen Lebensrythmus. Wer die Vorlieben der einzelnen Mitarbeiter kennt,
kann sie für individuelle Arbeitszeiten nutzen. Arbeitet der Mitarbeiter lieber früh oder spät?
Welche Verpflichtungen liegen im familiären Kreis vor?
Vielleicht schulpflichtige Kinder? Spielen finanziellen Anreize eine Rolle? Erforschen Sie auch diese Faktoren.
Der Chef, der die Vorlieben und Ansprüche in Bezug auf die Arbeitszeit seiner Mitarbeiter kennt,
sie wenn möglich danach einsetzt wird die Zufriedenheit um einige Prozentpunkte steigern können.
Der eine möchte gerne sein Kind zur Schule bringen und abholen. Der andere Mitarbeiter bevorzugt die späten Arbeitszeiten,
um noch Nachtzuschläge zu seinem Gehalt zu sichern. Der bevorzugte Einsatz der Wunscharbeitszeit,
ohne Betriebsstörungen zu verursachen, hebt die Stimmung.
Phase 2 Storming
Den Handlungsrahmen festlegen
Beim Storming werden Machtkämpfe um die Führungsrolle geführt, die Mitarbeiter sind sich
über Prioritätensetzungen bezüglich den Zielen unstimmig. Die Beziehungen sind gelegentlich
geladen und es kommt zu Spannungen. Es werden aber bereits erste Abstimmungen über die
Arbeitsorganisation und Abläufe getroffen.
Die Rollenverteilung
Das Team braucht eine Aufgaben und Rollenverteilung
Teams brauchen zu ihrer Entwicklung klare Absprachen. Deshalb müssen sie in der zweiten Phase konkrete Ziele und
Meilensteine auf dem Weg zu den Zielen setzen. Dazu gehören auch Absprachen darüber, wie die Kommunikation
stattfinden soll und in welchem Zyklus sich alle treffen.Ob die Aufgabenverteilung vorgegeben ist oder das Team sich
selbst strukturieren kann, ist nebensächlich. Wichtig ist, dass jedes Teammitglied eine bestimmte Funktion/Rolle hat
oder übernehmen kann. Dies muss vom Team akzeptiert sein und von ihm selbst. Rollen und Aufgabenstrukturen
sollen flexibel gehandhabt werden (sowohl arbeitsbezogen, als auch lernbezogen, qualifizierend). Die Entwicklung der
richtigen Art von Aufgabenverteilung zur rechten Zeit ist ausschlaggebend für Produktivität und Effektivität im Team.
Unterschiede in Bezug auf Autorität und Bedeutung, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Talent und Neigung verschwinden nicht
einfach. Sie stellen das Team und seine Leitung vor eine zusätzliche Herausforderung. Regeln für die Zusammenarbeit
werden vereinbart. Daher sind Spannungen und Konflikte in dieser Phase fast unvermeidbar und nur allzu schnell
scheint die Situation ausweglos.
Einzelne Teammitglieder äußern Zweifel am Teamauftrag
Diskussionen ziehen sich in die Länge, drehen sich im Kreis
Teammitglieder greifen den Teamleiter persönlich an.
Es ist unklar: Wer soll (und kann) was leisten?
Normale Schwierigkeiten
Unsicherheiten auf persönlicher und inhaltlicher Ebene treffen
aufeinander. Schwierigkeiten in dieser Phase sind also normal und die Teammitglieder sollten
darauf vorbereitet sein. Kontroversen auf der Sachebene entpuppen sich bei näherer Betrachtung
häufig als Probleme auf der Beziehungsebene. Um keine „Spielchen" um Macht und Einfluss
entstehen zu lassen, sollten Sie dafür sorgen, dass sich alle Beteiligten auf eine verbindliche
Organisation und klare Ziele einigen. Das Team klärt gemeinsam, wer welche Kompetenzen
mitbringt, wer wofür Verantwortung übernimmt und wie die Teamarbeit organisiert wird.
Bei der Teambildung durchläuft die Gruppe mehrere Phasen
Phase 3 Norming
Die Rollen sind verteilt
In der nun folgenden Normin-Phase hat das Team alle Rollen verteilt und eine etablierte und
akzeptierte Führungskraft gefunden. Die Beziehungen verlaufen harmonischer und die
Mitarbeiter können sich verstärkt der eigentlichen Aufgabe widmen.
Teampotenziale aktivieren !
Das Team nimmt die Arbeit auf
Wenn das Team die Arbeit aufgenommen hat, müssen die Teampotenziale aktiviert werden. Es stellt sich die Frage,
wie die Teammitglieder motiviert und im Team gehalten werden können.
Es müssen neue Visionen und Ziele für die Zusammenarbeit und anstehende gemeinsame Projekte entwickelt werden.
Nichts fördert und fordert den Teamgeist so sehr wie eine anspruchsvolle Herausforderung,
die gemeinsam angenommen und bearbeitet wird. Wie jeder Mitarbeiter danach strebt, Wirkungen zu erzielen,
um Anerkennung von anderen zu bekommen, so will auch ein Team seine Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen.
Beobachtungen in der Praxis zeigen immer wieder, dass eindeutige und herausfordernde Teamziele dazu führen,
dass die Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen und motivieren, um ein gemeinsam gefundenes
und definiertes Ziel zu erreichen.
Phase 4 Performing
Gute Zusammenarbeit
Gute Zusammenarbeit wird in der vierten, der Performing-Phase noch verstärkt.
Die Zusammenarbeit verläuft erfolgreich und die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig.
Erfolge belohnen !
Es werden realistische Ziele gesetzt
Der Teamleiter bzw. die Führungskraft unterstützt hierbei schwerpunktmäßig,
indem er Hindernisse beseitigt und Erfolge belohnt. Schwer erreichbare und realistische Ziele setzen Synergien frei,
die das häufig zitierte "das Ganze (Team) ist mehr als die Summe seiner Teile (Teammitglieder)" möglich macht.
Wichtig ist, dass es sich um ein hohes, aber realistisches – also ein erreichbares – Ziel handelt,
da es sonst zu einer Überforderung des Teams kommt.
Das führt zur erlebten Ohnmacht einzelner Teammitglieder im gemeinsamen Tun.
In einem solchen Fall hat der Teamleiter bzw. die Führungskraft die Aufgabe,
das Ziel mit dem Team anzupassen und Wege zu suchen, um wieder gemeinsam motiviert auf das Ziel hinzuarbeiten.
Wie ist die Stimmung im Team?
Die Antwort auf diese Frage ergibt sich, indem die Fragen in unserem Fragebogen im Selbsttest
ehrlich mit einem Ja oder Nein beantwortet werden. Jede Antwort soll Ihre persönliche Einschätzung wiedergeben.
Seien Sie objektiv bei Ihrer Einschätzung. Bereits ein Nein ist ein Hinweis auf eine verhärtete Teamsituation.
Entscheidend ist die Dauer und Intensität der schlechten Stimmung.
Ausserdem spielt die persönliche Belastbarkeit und das Empfinden jedes einzelnen Teammitglieds eine entscheidende Rolle.
Je mehr negative Faktoren auf ein Team einwirken,
desto höher wird der Druck und die Verhärtung kann nicht mehr abgebaut werden.
Oftmals verlässt in solchen Situationen ein Teammitglied das Unternehmen oder zieht sich durch
Krankheit wie zum Beispiel Burnout oder einem anderen psychischen Zusammenbruch zurück.
Diese Signale sollten dem Team zeigen, dass die Situation betrachtet werden muss und ein
Umdenken notwendig ist. Externe Unterstützungen von Fachpersonen können helfen,
schneller aus der Sackgasse herauszufinden und neue Perspektiven zu erkennen.
Ein wichtiger Grundsatz, der in der Teamarbeit beachtet werden sollte: «Konflikte immer zuerst bereinigen,
bevor gearbeitet wird!» Effektive und effiziente Teamarbeit ist nur möglich,
wenn die Teamatmosphäre gereinigt ist. Konflikte werden durch eine klare offene Kommunikation vermieden. Kommt es
trotzdem zu Konflikten, helfen unterschiedliche Maßnahmen.
Phase 5 Adjouring
Die Adjourning Phase ist nicht für jedes Team relevant, sondern nur für diejenigen die nach erledigter Aufgabe
auseinander gehen und bilden innerhalb der Organisation neue Teams mit neuen aufgaben. Oft sind die Mitglieder
traurig über das bevorstehende Ende .Es ist somit ein reibungsloser Ablauf dieser Phase erforderlich. Es müssen
Dokumentationen über die geleistete Arbeit erstellt werden um später evtl. Fehler zu finden und korrigieren zu können.
Bei der Teambildung durchläuft die Gruppe mehrere Phasen
Zu den heutigen Anforderungen an Berufsbewerber gehört die Eignung, im Team arbeiten zu können.
Projekte ohne den Einsatz von Team-Arbeit sind nahezu undenkbar.
Einerseits ist die Kunst ein gutes Team zusammenzustellen für einen zukünftigen Team-Leiter eine nicht ganz leichte Aufgabe.
Andererseits ist es für die Mitarbeiter, die in ein Team zusammengefasst werden,
nicht weniger schwierig die oft hohen Erwartungen gemeinsam zu erfüllen und die gesetzten Ziele effektiv zu erreichen.
Ein gutes Team verkörpert genau die Top-Qualitäten, die ein Chef von einem einzelnen Mitarbeiter unmöglich verlangen könnte:
den perfekten Diplomaten, den Anführer, den brillanten Analytiker, das Verkaufstalent, den Vollblutwissenschaftler und natürlich den
Kreativen, der vor Ideen nur so sprüht.
Das Team zusammenstellen
In der Forming - Phase herrscht Unsicherheit und Konfusion. Es wird die Situation ausgelotet und
erste Regeln festgelegt und Ziele definiert. Verschiedene Vorgehensweisen sind denkbar:
Das Projektteam kann aus unterschiedlichen Bereichen zusammengestellt werden,
ein Teamleiter kann benannt oder aus der Mitte gewählt werden, es kann je nach Anforderung neu
gruppiert oder auch aus einem bestehenden Team umgruppiert werden. Am Anfang werden die Weichen gestellt:
Größe des Teams sowie das Können und Wollen der Teammitglieder bestimmen, ob das Team erfolgreich arbeiten
kann. Die Teammitglieder testen Regelüberschreitungen aus, machen sich miteinander bekannt und wenden sich
langsam der Aufgabe zu. Die Beziehungen untereinander sind noch völlig ungeklärt.
